【簡介：】一、阿爾迪廣告語？1、不是正品不進店，不是新鮮不上貨。阿爾迪2、正品阿爾迪，限量不限質(zhì)。3、新貨源，購新鮮，服務(wù)每一個家庭。阿爾迪4、選擇更全面，價格更便宜，購物更舒適，服務(wù)更周到

一、阿爾迪廣告語？

1、不是正品不進店，不是新鮮不上貨。阿爾迪

2、正品阿爾迪，限量不限質(zhì)。

3、新貨源，購新鮮，服務(wù)每一個家庭。阿爾迪

4、選擇更全面，價格更便宜，購物更舒適，服務(wù)更周到。阿爾迪

5、不為財源滾滾，只求優(yōu)質(zhì)良品。阿爾迪

6、便利、優(yōu)質(zhì)，我選擇“阿爾迪”！

7、百貨阿爾迪，超市惠萬家。

8、阿爾迪的精挑細選，正是為了您的精打細算。

9、分量足，不只是說說而已。阿爾迪

10、超實惠，超放心，一切為消費者服務(wù)。阿爾迪

二、阿爾迪列斯球衣號碼？

阿根廷球星阿爾迪列斯的國家隊球衣號碼是2號。他1952年8月出生于阿根廷科爾多瓦市，前阿根廷足球運動員，曾效力于科爾多瓦球隊，胡拉坎、托特納姆熱刺、巴黎圣日爾曼、布萊克本等隊，1991年時已退役。退役后，阿爾迪列斯拿起了教鞭，在90年代中期，他曾擔任托特納姆熱刺隊的主教練。在部分場次中，他甚至安排了五前鋒陣型，但沒有取得過突出成就。

1998年8月，英國記者協(xié)會曾評選出在英格蘭聯(lián)賽效力過的“百大球星”，阿爾迪列斯與坎通納、舒梅切爾、博格坎普和前曼城門將特勞特曼一道，成為僅有的5個非英國籍球員。

三、阿爾宙斯胡迪怎么進化？

是胡地，已經(jīng)是最終進化型，無法再進化，

胡地為黃色雙足人型寶可夢。它在進化后胡子變得更長，耳朵變得更尖更長，頭上的符號沒了。由于胡地腦細胞的無限增長，它的額頭變得更寬更為光亮。據(jù)說年紀越大的胡地腦袋也就越大。胸部和肩部依舊如同包裹在褐色的盔甲中一樣，手腕部分多了兩個狀似護腕的褐色物體，手長著三根手指，雙手均持有一把勺子。足部變得更為粗壯，膝蓋上有類似護膝的褐色部分，使得它更為有力。胡地沒有尾巴。

四、阿爾迪夫大學的來歷？

卡迪夫大學最初于1883年10月24日開始招生，并于1884年獲得英國皇家許可證，任命阿布戴爾爵士（Lord Aberdare）為學校第一任校長。學校初名為南威爾士和蒙茅斯郡大學學院（University College of South Wales and Monmouthshire）。

1893年，該校與威爾士地區(qū)的北威爾士大學學院（班戈大學前身）和阿伯里斯特威斯威爾士大學學院（阿伯里斯特威斯大學前身）共同提出成立威爾士大學，獲得許可證，開始作為威爾士大學的一部分單獨授予學位。     學校于次年（1894）年成立了醫(yī)學院，但是醫(yī)學院于1931年從學校分離出去，成立了威爾士大學醫(yī)學院（University of Wales College of Medicine）   。

1972年，學校改名為“卡迪夫大學學院”（University College，Cardiff）   。1988年，由于學校面臨嚴重財政困難，   該校與威爾士大學科學與技術(shù)學院（University of Wales Institute of Science and Technology）合并，成為“卡迪夫威爾士大學學院”（University of Wales College，Cardiff）。   1996年，由于威爾士大學的組成發(fā)生變動，學校又改名為“卡迪夫威爾士大學”（University of Wales，Cardiff）   。1997年英國樞密院（Privy Council）授權(quán)學校獨立頒發(fā)學位，但此時的學校仍然屬于“威爾士大學”的一部分   。1999年，學校改名為今天的名字——“卡迪夫大學”（Cardiff University），并加入了羅素大學集團（The Russell Group）   。

2004年，原威爾士大學醫(yī)學院（University of Wales College of Medicine）重新并入卡迪夫大學   。同年12月，英國樞密院（Privy Council）授予獨立大學的地位，正式命名為“卡迪夫大學”，獨立于威爾士大學   。

五、阿爾迪的商業(yè)模式？

20世紀初，德國出現(xiàn)了一家叫阿爾迪（Aldi）的小型食品雜貨店，現(xiàn)在，這家雜貨店已經(jīng)席卷整個歐洲，成為了歐洲最大的雜貨連鎖店，并在美國開了1700家門店，計劃到2022年再開超過900家，成為沃爾瑪和克羅格之后的第三大連鎖超市。作為全球最著名的零售品牌之一，阿爾迪從德國邊遠城市的一家名不見經(jīng)傳的食品雜貨鋪一步步成長為世界排名第八位的跨國零售巨頭。

阿爾迪畫像

1. 一家特立獨行的“窮人超市”

阿爾迪被戲為“窮人超市”，卻有大量富人幾乎每周光顧。你若是個有心人，走進阿爾迪隨意逛一圈，你會發(fā)現(xiàn)這家超市有些與眾不同，你會感覺到它帶給我們的是簡單甚至有些單調(diào)的印象。

從一些小細節(jié)方面可見一斑。

首先，在600平米左右的超市里面幾乎看不到營業(yè)員，也見不到任何商品促銷的宣傳廣告；不會精心擺放商品，貨架很少，貨品裝在紙箱里，堆在光禿禿的貨架上，價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；大量商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。

其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一種品牌可供選擇，每種商品只提供一種選擇，每一種商品都只有一種規(guī)格的包裝，你要買的時候幾乎沒有第二種選擇。

再次，商品價格極低，即使折算成人民幣，相對于當今中國的收入水平來說，大部分商品依然算得上低價：一公斤面粉1.8元，一升盒裝蘋果汁3.5元，一公升盒裝牛奶3元。

事實上，阿爾迪的商品價格比一般超市低35-40%，比價值主張“天天平價”的沃爾瑪?shù)?5%-25%，而且質(zhì)量也不賴，真正做到了中國人常說的“物美價廉”。

正式入駐天貓國際后，所有商品的價格都不超過200元，店內(nèi)最貴的產(chǎn)品是一瓶售價199元的3L裝橄欖油，價格最低的為一款500g裝的意大利面，僅售19.9元。

最后，結(jié)賬時不提供免費購物袋。手推購物車需要顧客投入一個硬幣自主提取，將車還回原處馬上退還，營業(yè)員也不用分心費力來管理購物車。

2. 被譽為“沃爾瑪殺手”的品牌零售商

阿爾迪在業(yè)內(nèi)外的名氣都很大，首先，在最受德國人尊敬的品牌中，阿爾迪排名第三，僅次于科技巨頭西門子和寶馬，超過奔馳等大量德國世界500強企業(yè)，作為一家傳統(tǒng)的連鎖零售企業(yè)，獲此殊榮實屬不易。

阿爾迪還被譽為“沃爾瑪殺手”，沃爾瑪在巔峰時期進軍德國市場卻遭到它的強烈狙擊，最終無功而返，兵敗德國。而阿爾迪卻在美國市場上咄咄逼人，目前在美門店數(shù)量已經(jīng)有1700多家，2018年有望將門店數(shù)量擴充至2000家左右。

根據(jù)外國媒體報道，阿爾迪已經(jīng)連續(xù)三年在一項關(guān)于美國消費者最喜歡的超市排名中位居前三，遠遠超過了沃爾瑪。從效率上看，人效達48.05萬美元/人，對應(yīng)沃爾瑪22.08萬美元/人；坪效超過13000美元/平米，遠高于沃爾瑪。

只放一只羊：打敗沃爾瑪?shù)拿卦E

沃爾瑪是世界零售的標桿，其創(chuàng)始人山姆還多次成為世界首富，為何在跟阿爾迪競爭面前顯得力不從心？

阿爾迪又有什么秘訣呢？沃爾瑪曾經(jīng)快速擴張的秘訣就是“天天低價”，阿爾迪卻以其人之道還治其人之身，以極致的性價比青出于藍，它又是如何做到的呢？

當媒體采訪其創(chuàng)始人兩兄弟經(jīng)營秘訣的時候，得到的答案只有兩個字——簡單，并補充了一句話“一生只放一只羊”。

1. 一招鮮：讓“人-貨-場”簡單

阿爾迪是極簡戰(zhàn)略的代表，典型的低成本戰(zhàn)略，奪取市場就靠一招鮮——價格，用一切手段全方位無死角地降低價格。手段就是控制成本，用“簡單”來降低成本，讓“人-貨-場”都極致簡單。

首先，精準定位讓目標消費者簡單。創(chuàng)立之初就將服務(wù)對象即目標消費者定位為中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人，另外還關(guān)注大學生和外籍工人。這類群體購物需求及其簡單，那就是低價，如果質(zhì)量有保障那就更完美了。這樣以來，“人”的簡單也讓經(jīng)營策略和企業(yè)管理也變得簡單，那就是想法設(shè)法確保低價。

其次，精細選品讓銷售商品簡單。相對以“天天低價”而著稱的沃爾瑪，阿爾迪的定價比它還低。其最主要的競爭手段，就是在約660平方米空間內(nèi)，只經(jīng)營約700種商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。在商場里，同一類商品不會給你許多選擇，經(jīng)營的都是銷售最快的品牌。

這樣做的優(yōu)勢就是加快了商品的流轉(zhuǎn)，降低了采購成本，提高了資金周轉(zhuǎn)率，并使得阿爾迪在與供貨商談判時處于絕對優(yōu)勢。這是阿爾迪經(jīng)營模式的核心，也是其在低價銷售商品的同時還能獲取豐厚利潤的根本原因。

再次，簡單的商場。阿爾迪的打法和其他超市的不一樣，不在繁華地段而是選擇在居民、學校附近、城郊的地方，那些地方租金比較便宜，客源也足以滿足。店面也極為樸素，店鋪面積僅有300~1100平方米，各店樣式統(tǒng)一。這樣可以保證開設(shè)分店時簡單快速，費用可降到最低。

2. 低成本貫穿供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)

在競爭戰(zhàn)略選擇上，是典型的低成本，并且執(zhí)行的相當?shù)轿唬魏我粋€可以節(jié)省成本低環(huán)節(jié)都不放過。

其實核心理念十分簡單源于一個我們每個人都爛熟于心的公式：收益=價格-成本，在保證低價的情況下，要獲取收益，只能拼了命的控制成本，當然還要保證商品優(yōu)質(zhì)。從供應(yīng)鏈的整個環(huán)節(jié)，全方位降低進貨成本、運營成本、管理成本和服務(wù)成本。

首先，規(guī)模效應(yīng)降低進貨成本。因為品類集中，且出貨量大，每次采購都是單個品類大批量采。阿爾迪是世界上最大的批發(fā)采購商，它每年購買的單件商品的總價值超過5000萬歐元。

相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的二十分之一。阿爾迪整個采購體系都圍繞著“低價優(yōu)質(zhì)”的定位服務(wù)，全球采購，嚴格檢查，一流品質(zhì)，買斷經(jīng)營，深入供應(yīng)鏈，盡量最低價格采購，以保證利潤最低售價。

其次，范圍經(jīng)濟降低運營成本。阿爾迪店內(nèi)一般只有4名員工，所有員工都是一專多能，包括店長在內(nèi)的每人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，每個人都是真正的“多面手”，人均服務(wù)面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。這意味著阿爾迪可以支付員工很高的薪水，聘請精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動力成本。

來自畢馬威的報告稱，阿爾迪的勞動力成本僅占其營業(yè)收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%~16%。

再次，組織簡化降低管理成本。阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門，不設(shè)公關(guān)部門，也沒有市場部門等所謂的“機關(guān)”，不做市場調(diào)研，甚至不做預(yù)算，沒有計劃。只有一個由曾擔任過分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會”，各分公司被充分授權(quán)。

由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎(chǔ)工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權(quán)及更有創(chuàng)新性的任務(wù)。包括他的創(chuàng)始人，從不接受任何采訪，他認為接受電視采訪的時候還不如去理貨。

極簡戰(zhàn)略匹配極簡組織，可謂自上而下，從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)，從組織到文化，方方面面都服務(wù)于自己的定位。

最后，刪除一切冗余的服務(wù)。顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金并自己退還后返回押金。只設(shè)兩三個銀臺，顧客直接拿東西去任意一家門店去退貨，他們認為如果糾纏，要客服要律師，就會產(chǎn)生成本，就會加入到商品的零售價格當中。

阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話，裝電話接電話都要成本。當然，所有剩下的服務(wù)成本，都會以價格的形式返回給消費者，而不是轉(zhuǎn)換成自己的利潤。

總之，阿爾迪認為一切增加成本的東西都應(yīng)該去掉，他們主要銷售自營品牌，不做廣告，選址盡量在偏僻的地方，超市里甚至沒有貨架，貨品裝在可以露出半截的紙箱里。這樣的方式，可以以較低的價格出售高質(zhì)量產(chǎn)品，不僅在德國排名第一，還擴展到歐美各國。

阿爾迪給中國零售的啟示

阿爾迪在零售界是一股清流，也走出了自己的特色模式，研究其成本的秘訣，或許能對正在蓬勃發(fā)展的，同時也受電子商務(wù)強烈沖擊下的中國零售連鎖商業(yè)會有方方面面的啟示，從經(jīng)營理念到商業(yè)模式，從管理模式到企業(yè)轉(zhuǎn)型。

1. 經(jīng)營理念：回歸零售本質(zhì)—物美價廉

自從馬云提出“新零售”的概念以來，零售是否有新舊之分就一直有爭議。筆者認為，如果從商業(yè)的本質(zhì)來看，零售的本質(zhì)一直都沒有變過，就是為消費者高效地提供物美價廉的商品。如果從模式上來看，新零售涌現(xiàn)出的無人、IP、跨界等新型業(yè)態(tài)確實改變了零售的面貌。其實，消費者其實只關(guān)注我能不能買到質(zhì)優(yōu)價低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于線上還是線下，自取還是自提，都是方式的問題。

2. 商業(yè)模式：“小而美”也有出路

最近幾年零售的模式不斷向大而全發(fā)展，百貨、大賣場、購物中心、商業(yè)綜合體等層出不窮，仿佛大家都認定規(guī)模效應(yīng)才能提升效率，才能獲取競爭優(yōu)勢，消費者也被這些具備“自造”商圈的能力的商業(yè)牽引。阿爾迪的成本給了我們希望，原來家門口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃爾瑪、麥德龍等這樣的巨頭，也是消費者十分需要的并且有市場的MINI業(yè)態(tài)。

3. 管理模式：只放一只羊，all in

商道本真，大道至簡。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯告訴我們，市場變化太快了，我們不要追求轉(zhuǎn)瞬即逝的“變化”，而是應(yīng)該，抓住商業(yè)不變的本質(zhì)。創(chuàng)立于1948年的阿爾迪在幾十年商業(yè)浪潮的變化中，始終抓住簡單不變的本質(zhì)，用幾十年的時間，全體公司員工，只放一只羊，只做一件事，將效率做到了極致，將模式做到極致，商海沉浮自身屹立不倒。

4. 企業(yè)轉(zhuǎn)型：“互聯(lián)網(wǎng)+”不是唯一出路

零售企業(yè)似乎患了“轉(zhuǎn)型焦慮癥”，好像不搞點數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不玩大數(shù)據(jù)、云計算，不上線電子商務(wù)，就會被時代所唾棄。于是，大家都開始紛紛站隊，要不背靠騰訊，要不依賴阿里，其中本質(zhì)上都是姓馬。

阿爾迪的轉(zhuǎn)型都不是出于焦慮，而是出于真正需要，它很長一段時間甚至都不用POS機，認為這樣會增加商品的成本，收銀員需要記住所有500個商品的價格來手工結(jié)賬，后來經(jīng)過測算工作效率，所以增加了POS系統(tǒng)。

轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)沒有錯，但是你要必須想清楚為什么要“觸網(wǎng)”，并不是每一種業(yè)態(tài)都需要“+互聯(lián)網(wǎng)”，畢竟這只是手段而不是目的，如果你能真正用傳統(tǒng)手段服務(wù)好消費者，轉(zhuǎn)型并不是唯一的出路。

六、阿爾迪西亞虎真的存在嗎？

不存在了

而20世紀70年代，全世界公認曾廣泛分布在西亞的里海虎已滅絕，現(xiàn)在西亞沒有老虎西亞虎主要分布在里海的西部、高加索山脈和加斯比奧地區(qū)。

七、大阿迪小阿迪區(qū)別？

大阿迪小阿迪區(qū)別？

大阿迪主要服務(wù)的人群是青少年以及成年人，相對來說他的尺碼一般最小是從女士。160開始，男士是165開始。而小阿迪他的服務(wù)人群是青少年比較多，尺碼相對是更小的，其實阿迪和阿迪都是阿迪達斯的這個品牌，只是它的尺碼不同，服務(wù)的人群不同。

八、魔王學院阿沃斯迪爾赫斯是誰？

1. 魔王學院阿沃斯迪爾赫斯是一個虛構(gòu)的角色。2. 魔王學院阿沃斯迪爾赫斯是魔王學院中的一位重要人物，他是學院的創(chuàng)始人和首任校長。他以其卓越的魔法天賦和領(lǐng)導才能而聞名，為學院的建立和發(fā)展做出了巨大貢獻。3. 魔王學院阿沃斯迪爾赫斯的故事在許多奇幻小說和游戲中被提及和延伸，他的形象也成為了一些作品中的重要角色之一。通過了解他的故事，可以進一步了解魔王學院的歷史和背景，以及與他相關(guān)的其他角色和事件。

九、阿迪生活與阿迪的區(qū)別？

adidas生活因該算是阿迪達斯三大系列之一，也有叫阿迪達斯生活館系列，也有叫阿迪達斯運動時尚系列，LOGO是嫩綠色的圓形標志有三條紋和NEO字母。adidas生活系列注重休閑生活，適合生活中穿著，給非運動愛好者日常生活中更加舒適的多樣選擇。

adidas生活系列并不是僅僅只有休閑概念，而是將生活領(lǐng)域中很多專利技術(shù)放在了這個系列當中，鞋服產(chǎn)品同樣擁有吸汗透氣等功能，叫人穿著也很舒服。產(chǎn)品也是遵循當今潮流趨勢，將其結(jié)合為一個全新的貼近生活的運動休閑生活系列，同時也是阿迪達斯大家庭中代表著最年輕時尚，最具活力的生活態(tài)度。

adidas生活系列推新的時候定位就是為向往時尚的年輕人呈現(xiàn)一個平易近人的品牌，所以價格方面也是最為親民的。對于追求時尚經(jīng)濟實力又不是太高的朋友推薦此系列。

十、阿爾宙斯傳說怎么抓捕阿爾宙斯？

1.

首先我們觸發(fā)與阿爾宙斯的戰(zhàn)斗。

2.

使用鎮(zhèn)寶進攻阿爾宙斯。

3.

接著不斷消耗阿爾宙斯的血量。

4.

擊敗阿爾宙斯即可完成被稱為神的寶可夢的任務(wù)。

5.

完成任務(wù)即可獲得阿爾宙斯。